مدیریت تغییرات دانش سازمانی در واحد قالبسازی

موردکاوی ضرورت مدیریت دانش در یک شرکت تولیدی – استخراج دانش فنی و مدیریت تغییر در فرآیند مدیریت ابزار و واحد قالبسازی

5+

یک شرکت تولیدی را در نظر بگیرید که قطعه ای نسبتا ساده را تولید می کند. قطعه پیچیده نیست اما کیفیت سطح خوبی می خواهد. فرآیند تولید این قطعه نیز پیچیده نیست. میلگرد فولادی به صورت پیلینگ و پولیش شده تأمین می شود، برش می خورد، فورج گرم یا فورج سرد می شود، ماشین کاری شده و در نهایت عملیات حرارتی، بسته بندی و برای مشتری ارسال می گردد.

قطعه تولیدی، تیراژ بالایی دارد، فرآیندها هم پیچیده نیستند، از لحاظ آیتم های بررسی پروسه های ساخت و تولید، تحلیل فرآیندهای سیستم مدیریت و ارزیابی سازمان، ضرورت و فوریت خاصی برای اجراء و پیاده سازی سیستم مدیریت دانش سازمانی دیده نمی شود.

با این حال، شرکت مورد نظر، قالب های مورد استفاده در فرآیندهای قالبگیری (به روش فورج گرم / سرد) را خود می سازد. چیزی شبیه به فرآیند تولید محصولاتش. گرد فولاد گرم کار و سردکار خرید می شود، برش می خورد، تراشکاری، فرز CNC ، اسپارک ، عملیات حرارتی و پولیش می شود و تحویل خط تولید می شود.

داستان از آن جا شروع می شود که بنا به پاره ای مسائل و رویدادها، یک نفر مهندس و دو نفر از تکنسین های قسمت قالب سازی از واحد ساخت، در یک بازه دو ماهه از زمان آغاز به کار مدیر جدید این واحد (ساخت) شرکت را ترک می گویند!

تا به این جا تغییرات، وسیع، همه جانبه و عمیق نیستند و
  • دستگاه های تراش CNC ، دستگاه های فرز CNC ، دستگاه های اسپارک، کوره عملیات حرارتی و . . . همه تجهیزات سخت افزاری واحد ساخت همان ها هستند که بودند (این سه نفر هیچ یک دستگاه ها را با خودشان نبردند!)
  • مواد اولیه، از همان تأمین کننده قبلی فولاد گرم کار بوهلر خریداری و دریافت می شود. تست ریپورت و گزارش آنالیز مواد گرم کار هم دریافت می شود.
  • روش های اجرایی واحد ساخت، دستورالعمل های کاری، Process sheet ها ، فرم ها و استانداردهای فنی که قبلا تهیه و تدوین شده اند، نیز تغییر نکرده و بازنگری و اصلاح نمی شوند.
  • فضای کاری واحد حتی بیشتر می شود، تجهیزات و ابزارهای اندازه گیری جدید و دقیق تر خریداری می شوند و . . .

و در کل به لحاظ منابع، سخت افزارها، دستگاه ها، تجهیزات، مواد اولیه، روش ها و استانداردهای کاری، چیزی تغییر نمی کند.

حوزه ای که تغییر در آن ملموس بود و به چشم آمد، حوزه نتایج و عملکرد بود که نمود و نمایش آن را در زیر می بینید.

نمودار روند شاخص میانگین تعداد تولید محصول (الف) با هر قالب فورج

نمودار روند شاخص میانگین تعداد تولید محصول (الف) با هر قالب فورج

 

برای نمایش دیداری داده ها و نموداری کردن اطلاعات، چند نکته و مسئله نیاز به توضیح دارد.

الف – ابتدا این که داده های مورد استفاده برای محاسبه این شاخص (میانگین عمر مفید قالب های فورج / آهنگری) در دوره های قبلی و ماه های پیش از آن، قابل صحه گذاری نبود، قسمت های مربوط به ماه های قبل از تغییر در مدیریت واحد ساخت و جایگزینی سرپرست قالب سازی و دو تکنسین فنی این قسمت، در این نمودار نشان داده نشده است. یعنی از طریق نمودار نمی توان سطح عملکرد فرآیند مدیریت ابزار را بین دوره جدید و دوره مدیریتی قبلی واحد ساخت مقایسه نمود و صرفا روند عملکرد در دوره جدید را می توان بررسی و تحلیل کرد.

ب – داده های ارائه شده تا حد قابل قبولی، صحیح، مطمئن و دقیق می باشند. بر اساس این اطلاعات که از ثبت داده های هر بار تحویل قالب به خط تولید و برگشت آن از خط، گردآوری شده بود، شاخص میانگین عمر مفید قالب ها در هر ماه بر حسب تعداد محصول تولید شده با هر قالب محاسبه گردید. مقادیر محاسبه شده این شاخص های کلیدی عملکرد، در ارزیابی کارایی و اثربخشی (پایش) فرآیند مدیریت ابزار نیز به کار می رفت.

 

اطلاعات و نمودار حاصل از پایش شاخص میانگین عمر قالب ها بر اساس تعداد ضرب و محصول تولیدی برای یک محصول دیگر را هم در زیر ببینید.

 

نمودار روند شاخص میانگین تعداد تولید محصول (ب) با هر قالب فورج

نمودار روند شاخص میانگین تعداد تولید محصول (ب) با هر قالب فورج

 

تحلیل داده ها و تفسیر نمودارهای پایش شاخص های فرآیند مدیریت ابزار چه می گوید؟

این نمودارها و نمایش گرافیکی اطلاعات به همراه ترند و خط رگرسیون (همبستگی) نمودار، نکاتی را در خود دارد که معنای آن بایستی استخراج شود.

در وهله اول به نظر می آید که کاهش میانگین عمر مفید قالب ها (که چیزی حدود ۱۵۰۰ تا ۲۰۰۰ قطعه طی حدود یک سال و نیم، افت کرده است) آسیب و خسارت قابل توجهی به بار نیاورد. شما اهل فن هستید و می دانید که پیامد این مسئله وابستگی بسیار به شرایط دارد. مثلا این که تیراژ تولید محصول چه قدر است؟ حجم تولید را در بالا گفتیم که بسیار زیاد است. تعداد تولید در هر ماه متفاوت هست اما میانگین تولید، چیزی در حدود ۲۰۰ تا ۳۰۰ هزار قطعه در ماه می باشد. در این سطح از تولید، این که هر قالب چندصد قطعه بیشتر یا کمتر تولید کند، ملاحظه می کنید که چه مقدار، ممکن است تفاوت و اختلاف به وجود آید.

برخی پیامدهای حاصل از نتایج عملکردی (که در مباحث مدیریت هزینه از آن ها به عنوان محرک های هزینه Cost driver نام می بریم) وابسته به مقدار شاخص میانگین تعداد تولید با هر قالب را در زیر ملاحظه می فرمایید :
  • مواد اولیه برای ساخت هر قالب (از قرار هر کیلوگرم چندده هزار تومان)
  • ابزارهای مخصوص مصرفی ساخت قالب شامل الماسه، تیغچه و . . . (برای فولادهای آلیاژی گرم کار و سردکار)
  • نیروی انسانی ماهر و متخصص برای تولید هر قالب (برش، تراشکاری، فرز، اسپارک، پولیش، عملیات حرارتی و . . .)
  • استهلاک دستگاه های دقیق، گران و پرهزینه ساخت قالب (تراش و فرز CNC و دستگاه های دیگر)
  • تعداد دفعات باز و بست بیشتر قالب (قالب با عمر کمتر یعنی تعداد دفعات تعویض قالب بیشتر و میزان توقفات بالاتر خط تولید، بیکاری نیروی انسانی، قطعات ضایعاتی بیشتر تولید آزمایشی و . . . )
  • و هزینه های آشکار – پنهان و مستقیم – غیرمستقیم دیگر

عوامل نیرومند متعددی در تغییر و تحول ایجاد شده در این شرکت تولیدی، نقش آفرینی کرده اند. از هدف گذاری اولیه برای برنامه ریزی و ایجاد تغییر در مدیران میانی، ارزیابی صلاحیت در جذب و استخدام منابع انسانی، مسائل مربوط به مدیریت رفتار سازمانی در سطح اجرایی و عملیاتی شرکت، عدم برآورد صحیح از نقش و جایگاه کارکنان شرکت در موقعیت های حساس و کلیدی، نحوه خروج افراد از سازمان، رویه و روش اجرایی مدیریت تغییرات سازمانی و . . . از جمله عوامل و پارامترهایی می باشند که می توان زیر نظر گرفت و در مورد آن ها بررسی ها و تحلیل های دقیق تری صورت داد.

فرآیند تولید قالب فورج از طریق ماشین کاری به روش براده برداری الکتریکی - اسپارک

فرآیند تولید قالب فورج از طریق ماشین کاری به روش براده برداری الکتریکی – اسپارک

با این حال و به هر صورتی که تغییر رخ داده است و پیامدهایی که ظهور کرده اند، آن چه که تمایز ایجاد کرده و تفاوت ها را باعث شده، دانش سازمانی‌ای (دانش فنی و دانش اجرایی) بوده که به صورت بسته بندی شده، درون ذهن کارکنان، از شرکت بیرون رفته است.

برخلاف آن‌که نحوه انجام کارهای فنی و عملیاتی قسمت قالبسازی شرکت در قالب روش های کاری استاندارد، تدوین شده بود (دانش صریح) و مانند دیگر دارایی های سازمان، تحت کنترل است، با این حال بخش عمده‌ای از دانشی که متعلق به خود سازمان بوده، به این علت که در ذهن کارکنان می باشد (دانش ضمنی) توسط سازمان قابل مدیریت و نگه‌داشت نبوده است.

استخراج دانش فنی سازمان، از اولین اقدامات و فعالیت های مدیریت دانش می باشد که در اجراء ، پیاده سازی و استقرار مدیریت دانش در شرکت ها بایستی مد نظر قرار گیرد. (حتی اگر شرکت قصد ندارد، سیستم مدیریت دانش را به صورت کامل اجراء نماید)

نکته آخر این که سادگی فرآیندها، تعداد کم محصولات تولیدی، پیچیده نبودن آن ها و تیراژ بالای تولید، نمی توانند دلایل کافی برای آن باشند که سازمان دانش فنی خاصی ندارد یا در این شرکت، طرح ریزی و اجرای فرآیندهای مدیریت دانش، نیاز الزامی نبوده و ضرورت ندارد.

 

0 پاسخ

ثبت دیدگاه

مایل به ملحق شدن به بحث هستید ؟
به ما بپیوندید !

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

این سایت از اکیسمت برای کاهش هرزنامه استفاده می کند. بیاموزید که چگونه اطلاعات دیدگاه های شما پردازش می‌شوند.