برای بهبود سودآوری، تحلیل هزینه ای و مالی را با سیستم مدیریت عملکرد همراه کنید

یک تکنیک و بازی ذهنی

این بازی یکی از تمرین های ذهنی مورد علاقه من است که دو حالت دارد. یک حالت، آن است که پس از گذشت مدت زمانی مناسب که معلوم نیست هم چه قدر می باشد، به صورت تصادفی و اتفاقی، به گذشته فلاش بکی می زنم و از خود می پرسم که اگر به آن موقعیت و مقطع زمانی خاصی برگشتم و دوباره همان کار مشخص را بخواهم انجام دهم این دفعه با تجربه، داشته ها و دانسته های الانم چه طوری انجامش خواهم داد؟

این تمرین و این بازی، مزیت های زیادی برایم داشته است. می توان گفت که یک نوع جلسه بازنگری مدیریت فانتزی است با کارکردها و خروجی های کاملا واقعی و کاربردی. من برای شرکت ها و سازمان های زیادی، سیستم های مدیریتی مختلفی را مطابق با استانداردها و متدهای گوناگون طراحی کرده ام چه آن زمان هایی که مدیر شرکت بودم و خود و مجموعه همکارانم باید سیستم طراحی شده را مستقر و پیاده سازی می کردیم و چه زمان هایی که به عنوان مشاور این کار را انجام می دادم و می دهم.

درس آموخته ها

نتایج کلی این گذشته کاوی ها، معمولا تصمیم گرفتن برای انجام دادن کارهای جدید، رهاکردن عادت های قدیمی و یا تغییر در روش و نحوه اجرای بعضی فعالیت ها می باشد. یکی از تغییراتی که در حوزه طراحی، پیاده سازی و استقرار سیستم های مدیریتی دوست داشتم تا به حال جدی تر به آن توجه می کردم، درگیر کردن فرآیندهای مختلف سیستم مدیریت سازمان با سنجش های مالی و تحلیل های هزینه ای می باشد. البته در قسمت های مختلف فرآیندهای سیستم مدیریت شرکت ها از تحلیل های مالی و ابزارهای حسابداری، بهره های لازم برده می شود اما آن چه در این جا مد نظر می باشد استفاده فراگیر، گسترده و اثربخش تر از ابزارهای تحلیلی مالی و حسابداری می باشد.

تحلیل های عملکردی – تحلیل های مالی و هزینه ای

به صورت کلی می توان گفت که مسائل مالی و حسابداری، تحلیل های هزینه و فایده و دیگر برنامه های حوزه مالی و حسابداری در شرکت های زیادی، در چهارچوب دیوارهای واحد مالی و حسابداری سازمان، محدود می شوند و واحدها و مدیران دیگر سازمان به جز اندکی مدیر بازرگانی و قدری هم مدیر اداری، خیلی درگیر این مسائل نمی شوند.

یکی از عوامل رویکرد محتاطانه و محافظه کارانه مدیران ارشد شرکت ها و سازمان ها نسبت به گسترش و توزیع اطلاعات و داده های حسابداری در سطح سازمان این می باشد که بنا به دلایلی که عمدتا از دید آن ها منطقی هم هستند تمایل ندارند به جز کارکنان واحد مالی و حسابداری، دیگر پرسنل سازمان از مسائل مالی شامل مقدار درآمد، قیمت های فروش محصولات شرکت، هزینه ها، بهای خرید مواد اولیه، خدمات پیمانکاری و . . . سر در بیاورند تا هم جلوی نشت احتمالی اطلاعات مالی شرکت را پیش رقبا بگیرند و هم اینکه مقدار و حدود سودآوری شرکت مشخص و شفاف نشود تا بهانه ای برای مطرح کردن برخی مطالبات توسط کارکنان پیش بیاید.

دیگر دلیل عدم ارتباط مسائل مالی و حسابداری با دیگر فرآیندهای مدیریتی سازمان، عدم توجه کامل و جامع استانداردها و سیستم های مدیریتی به این حوزه می باشد. البته موارد معدودی وجود دارند مثلا استاندارد مدیریتی سیستم مدیریت کیفیت خودروسازی روی محاسبه، تحلیل و بهبود هزینه های کیفیت نظر دارد یا الزامات ساپکو و سازه گستر سایپا محاسبه و آنالیز بهای تمام شده محصول، قیمت گذاری هدف و طراحی و محاسبه نسبت های مالی را جزء اقدامات الزامی برای تأمین کنندگان‌شان قرار داده اند. در همین موضوع سیستم تعالی سازمانی EFQM، نتایج مالی را از جمله حوزه های ارزیابی این سیستم قرار داده است.

با همه این ها و به صورت کلی می توان گفت که تحلیل های مالی و حسابداری، حضور و نقش پررنگی در فرآیندهای عملیاتی، پشتیبانی یا مدیریت بیشتر سیستم های مدیریتی ندارند. این خوب نیست.

با توجه به فضای غالب مدیریت در اکثر شرکت ها و اهمیت ملاحظه رویکرد مدیران ارشد سازمان ها نسبت به مسائل مالی، حتی الامکان و تا جایی که دغدغه های مدیران و صاحبان شرکت ها دچار مسئله و مشکل نشود توصیه می کنم که تحلیل های مالی را در جاهایی که تشخیص می دهید به کارایی و اثربخشی فعالیت های کسب و کار شرکت کمک می کنند حتما به کار گرفته شوند.

این اقدام در صورتی به نتیجه می رسد و کارآمد خواهد بود که توسط افرادی آگاه انجام شود. قطعا نیاز به فردی متبحر و آگاه به مسائل مدیریت مالی هست که نقاط مناسب را شناسایی کرده و متد و روش اجراء را طراحی کند. مدیران عملیاتی مرتبط که مسئول انجام فعالیت های تحلیل، تصمیم گیری و پیاده سازی اقدام ها در حوزه مدیریت خود خواهند بود نیز باید آموزش های لازم را دریافت دارند و در ابتدای پیاده سازی این رویه در کنار یک مربی یا تسهیل گر، مهارت های اجرایی را به دست آورند.

طبعا این کار ساده ای نیست و شرایط خاص خود را برای اجرا می طلبد اما مزایا و منافعی را نیز در پی خواهد داشت، شما چیزی را به دست خواهید آورد که بهایش را پرداخته اید.

توجه داشته باشید که نکته اساسی ارائه شده در این نوشته، اصرار بر مالی کردن و هزینه ای نمودن همه فعالیت های مدیریتی و عملیاتی سازمان نیست، توصیه اصلی، به کارگیری مناسب، کارآمد و موثر روش های مدیریت مالی در جاهای ضروری و مورد نیاز است تا مدیران میانی سازمان در تحقق اهداف تجاری و مالی کسب و کار شرکت، نقشی کنشگرانه و مشارکت ملموسی پیدا کرده و احساس مسئولیت بیشتری داشته باشند.

از جمله حوزه های مناسب و اولیه برای شروع دخالت دادن تحلیل های مالی در فرآیندهای سیستم مدیریت شرکت ها با هدف اصلی ارتقاء سطح عملکرد واحدها در حوزه های وظایف سازمانی خود و همچنین بهبود اثربخشی و کارایی فرآیندهای سازمانی می تواند موارد زیر باشند.

تحلیل های مالی و هزینه ای در کنار تحلیل های عملکردی

• نظام پیشنهادها

به صورت شفاف بازگشت سرمایه طرح ها و پیشنهادهای ارائه شده و همچنین تحلیل هزینه و فایده اجرای پیشنهادها محاسبه شوند. در صورت مثبت بودن نتایج اولیه و تصمیم بر اجرای پیشنهاد، محاسبه و تخمین میزان صرفه جویی یا افزایش سودآوری حاصل از آن طرح و ایده و تعیین میزان پاداش فرد پیشنهاددهند، می تواند کارکرد مثبت دیگری در این حوزه باشد.

• برنامه ریزی پروژه های بهبود

بازگشت سرمایه حاصل از یک پروژه بهبود چه قدر است؟ سنجش منافع مالی پروژه های بهبود راهی موثر برای اثربخشی بهتر فرآیند بهبود و پروژه های بهبود می باشد.

• اقدام های اصلاحی و پیشگیرانه

هر کدام از اقدامات اصلاحی طراحی شده چه قدر هزینه در بر دارند؟ باید طوری اقدام های اصلاحی را با توجه به هزینه های اجرای آن ها برگزید که هزینه اجرای اقدام اصلاحی و جلوگیری از وقوع مجدد مسائل و مشکلات، هزینه اش بیشتر از هزینه مشکل اصلی نباشند. در کنار ارزیابی اثربخشی اقدام اصلاحی، اثربخشی مالی و هزینه ای آن نیز سنجیده و اندازه گیری شود.

• ارزیابی عملکرد مدیران و کارکنان شرکت

یکی از آیتم هایی که برای امتیازدهی عملکرد پرسنل در دوره ای مشخص به کار می رود، سنجش های مالی باشد. آیا طرح یا پیشنهادی که منجر به کاهش هزینه ها شود را ارائه کرده است؟ آیا در دوره ارزیابی عملکرد وی، طرح بهبود یا خلاقیتی داشته که منجر به بهبود درآمد و افزایش سودآوری شده باشد؟

• تحلیل کیفیت، آنالیز شاخص های ضایعات و دوباره کاری

پیامدهای مالی و هزینه عدم انطباق های کیفی مواد اولیه، قطعات نیم ساخته و محصولات نهایی ضایعات شده چه قدر بوده است؟ چه مقدار هزینه صرف دوباره کاری و تعمیر قطعات ناسالم شده است؟

معمولا ما با انجام تحلیل های آماری و ترسیم نمودارهایی همچون نمودار پارتو از مقدار، حجم و درصد ضایعات و دوباره کاری، اقدام های اصلاحی و پروژه های بهبود را اولویت بندی و تصمیم گیری می کنیم. بهتر است در کنار آن، نمودار پارتو هزینه های ضایعات و دوباره کاری هم قرار گیرد و برای تصمیم گیری جهت طراحی اقدام ها و پروژه های کاهش ضایعات و دوباره کاری در نظر گرفته شوند. چه بسا محصول یا عدم انطباق برگزیده شده به لحاظ سهم مقداری از ضایعات و دوباره کاری، از لحاظ ارزش ریالی و هزینه ها و خسارت های ناشی از آن، در اولویت اقدام قرار نگیرد.

• نگهداری تعمیرات، تعادل هزینه های نگهداری با هزینه های خرابی، توقفات و تعمیرات

به طور معمول، صرف هزینه و سرمایه گذاری روی فعالیت های نگهداری پیشگیرانه، نت بهره ور فراگیر، نگهداری تعمیرات پیش بینانه و . . . منجر به کاهش مناسب هزینه های خرابی، توقفات و تعمیرات شامل نیروی انسانی، قطعات یدکی تعویضی و فرصت از دست رفته برای عدم تولید در زمان های توقف، می گردد. حد تعادل و مقدار بهینه بین نگهداری و تعمیرات کجا است؟

• تحلیل سطح کیفیت در برابر حجم تولید، توقف تولید محصول نامنطبق یا افزایش حجم تولید

این یک سوال همیشگی است، مکالمه ای ابدی بین مدیر تولید و مدیر کنترل کیفیت، بحثی مداوم بین بازرس کنترل کیفیت و سرپرست تولید. هزینه های آشکار و پنهان بی کیفیتی در برابر تولید از دست رفته به علت توقفات کیفی، کدام یک به دیگری می چربد؟

• مدیریت منابع انسانی، هزینه های خروج نیروی کار

هزینه های اخراج یا استعفای پرسنل و منابع انسانی برای شرکت چه قدر هستند؟

• هزینه های پیامدهای زیست محیطی

فعالیت های کسب و کار شرکت چه مقدار هزینه به لحاظ زیست محیطی برای خود شرکت و چه مقدار آسیب و ضرر به جامعه وارد می کند؟

کنترل و کاهش پیامدهای خسارت هایی که به محیط زیست وارد می کنیم چه مقدار عایدی مالی یا وجهه و اعتبار اجتماعی برای سازمان به همراه دارد؟

• مدیریت موجودی، بهینه سازی سطح موجودی ها

در تعیین حدود بالا و پایین موجودی و مقدار سفارش و همچنین بهینه سازی موجودی انبارهای مختلف از پارامترهای مالی استفاده شود. هزینه های تأمین و نگهداری موجودی در برابر هزینه های ناشی از نبود یا کمبود موجودی مواد اولیه و قطعات یدکی تحلیل شوند.

• اثربخشی سیستم های مدیریت و تکنیک های بهبود و سیستم های مدیریت کیفیت مانند ایزو ۹۰۰۱، حلقه های کیفیت، تعویض تک دقیقه ای قالب، مدیریت دیداری

طراحی، اجرا و پیاده سازی هر یک از ابزارهای مدیریتی در سازمان چه مقدار روی شاخص ها و نسبت های مالی تأثیرگذار بوده است؟ اگر یک سیستم مدیریتی که به درستی و سلامت اجرا و پیاده سازی شده باشد، اثربخشی مالی در کوتاه، میان و بلندمدت نداشته باشد، قطع به یقین یک جای کار می لنگد.

تحلیل عملکرد و نتایج با بررسی داده ها