برنامه ریزی و اجرای اقدام های عملی برای اتخاذ استراتژی های تدافعی و سیاست های انقباضی توسط شرکت های تولیدی در شرایط رکود صنعت و اقتصاد

7+

در دوران کسادی بازار و بی رونقی اقتصادی، بدیهی است که نحوه اداره کسب و کارها بسیار با شرایط عادی یا دوران رونق، متفاوت می باشد مگر آن کسب و کار سازمان در زمینه ای باشد که به محاق رکود نرفته باشد. حتی چنین کسب و کارهایی هم نیاز به بازبینی استراتژی ها و خط مشی های خود خواهند داشت.

در حوزه بیرونی و در محیط خارجی کسب و کارها، سررشته امور در دسترس مدیریت نیست و اراده سازمان در بیرون از مرزهایش، جاری و ساری نمی باشد. آن چه که قابل کنترل، اداره شدنی و تغییر دادنی می باشد محیط درونی سازمان است که می توان استراتژی ها، تاکتیک ها و برنامه هایی را در واکنش یه تحولات بیرونی، طرح ریزی و پیاده سازی نمود. البته ارتباط با تأمین کنندگان، تعامل با مشتریان و اتخاذ سیاست هایی در قبال رقبا از جمله مناطقی است که نظر و دیدگاه مدیریت ارشد سازمان تا حدودی مشخص، قابل تعریف بوده و مدیریت دارای قدرت و اختیار می باشد.

سازمان ها می توانند با توجه به درون و اعمال تغییراتی در خود شرکت، نسبت به تحولات بیرونی واکنش نشان دهند و موضع خود را در قبال متغیرهای بیرونی تعریف کرده و تغییر دهند. اتخاذ این تدابیر مانند مسیریابی و هدایت یک کشتی در آب های کم عمق و با صخره های زیرآب می باشد. هدف این شناور به جز رساندن خود و محموله اش به مقصد، پرهیز از برخورد با موانع و آسیب رسیدن به کشتی می باشد.

در چند سال گذشته سیر تحولات در عرصه اقتصاد و صنعت، پرشتاب بوده و اخیرا به نظر می سد که مقداری رنگ و بوی ثبات به خود گرفته است. شاید که نه حتما شرکت ها نسبت به این شرایط نوع نگاه و نحوه عملکرد خود را تا جایی که توانسته تنظیم کرده اند. مطمئنا می دانید که ثبات نسبی شرایط کنونی به معنای مثبت شدن شاخص های اقتصادی و رسیدن به شرایط قبل از دوره رکود نخواهد بود و همچنان بسیاری از صنایع مترصد و امیدوار به تحولاتی می باشند که فضای عمومی کسب و کار، گشایش پیدا کند.

مدیران هوشمند صنعت می دانند که “این چنین امروز” باید به “آن چنان همین امروز” تبدیل شود. فردا دیر است، اگر مدیری تا دیروز در پاسخ به تحولات بیرونی، طرح و برنامه ای نچیده و به کار نبسته باز هم دیر بوده تا بماند برای فردا و فرداهای دیگر.

*******

در ادامه این مطلب تجویز راه حل و درمان و چیزی مشابه آن، دیده نخواهد شد. راه و روش نسخه پیچیدن به این قاعده نیست. هر مدیری در هر سازمانی راه خود را ترسیم می کند و می پیماید. با این حال در این جا رویکردها و اقداماتی مورد بررسی قرار می گیرد تا خلاصه ای از اقدامات عملی در حوزه سیاست های انقباضی و استراتژی های تدافعی در سطح شرکت های تولیدی متوسط و سازمان ها و کسب و کارهای تولیدی کوچک به دست دهد.

توصیه می شود که در این مقطع زمانی و همینطور در کلیت موضوع، امید پررنگی به بهبود اوضاع از بیرون سازمان نداشته باشید. این نکته به آن معنا نیست که محیط را نکاویده و فرصت ها و تهدیدهایش را نشناسید، نه اینکه از فرصت ها بهره نبرده و نه اینکه تهدیدها را برنگردانید شاید زیرشان فرصتی باشد برای بهره بردن از آن. منظور این است که کند و کاو داخل شرکت را اولویت دهید. درون را بایستی به دقت دریافت تا قوت و ضعف شرایط کنونی سازمان را از نو و دوباره شناخت. قوت ها را با فرصت ها همراه سازید و خود را به حد امکان از آسیب برهانید.

objective goals

در این شرایط، گام اول راه آن است که از هر چیز اضافه خود را برهانید و بارتان را سبک و شرکت را سبک بال کنید. وقت آن است که به جای این که تصمیم بگیرید که چه کارهایی بکنید باید مشخص کنید که چه کارهایی نباید بکنید. “چه چیزهایی باید باشند” را بگذارید برای وقتی که فکرهای تان را کردید که چه چیزهایی نباید باشند.

دارایی اضافه اگر دارید بفروشید و به نقدینگی تبدیل کنید. صد البته که دارایی هایتان را ارزان از دست ندهید. هزینه کردها برای نگهداری دارایی های راکد را به درآمد تبدیل کنید. اگر امروز و فردا به سالن، سوله، دستگاه، ابزار، مواد اولیه و هر چیزی که در مالکیت شماست احتیاجی پیدا نمی کنید و از آن بهره نمی برید، واگذارشان کرده یا اجاره دهید.

مقدار نیروی انسانی را مورد بررسی دقیق مجدد قرار دهید. تعداد منابع انسانی به حد مناسب و کفایت لازم است. تعداد نیروی انسانی مورد نیاز واقعی شرکت را بگذارید زمانی که از همه اضافه ها رهایی یافته اید، آنگاه مقدار ضروری و مورد احتیاج را برآورد نموده و محاسبه کنید. نیروهای با انگیزه و چند مهارتی را حتما نگه دارید. مراحل عملیاتی و پشتیبانی کسب و کارتان را بازبینی کنید ببینید کجا را می توان طوری برنامه ریزی و پیاده سازی نمود تا نیروی انسانی کمتری احتیاج داشته باشید.

یک مثال در این مورد، نیروهای واحد کنترل کیفیت می باشند. بازرسی و کنترل کیفیت ورودی، حین فرآیند و محصول نهایی همگی برچسب “سربار است” را داشته و ارزش افزوده ای ندارند. تأمین کننده مواد اولیه را متعهد به کیفیت محصولاتش کنید، فرآیندهای تولیدی را حتی الامکان خودکنترلی کنید. بعد از همه اینها ببینید نیروی انسانی مورد نیاز واحد کنترل کیفیت چه مقدار است؟

برای تعدیل نیروهای انسانی متخصص واحد مهندسی، کمی دست و دل تان بلرزد. دقیق تر آن جا را وارسی کنید. این نیروها برای اجرای برنامه های بعدی به کارتان خواهند آمد.

تقریبا تمام کسب و کارها، مجموعه ای از محصولات مختلف را تولید کرده و به فروش می رسانند. در همه شرکت ها هستند محصولاتی که سودده نبوده یا سودآوری کمی داشته و حتی زیان می دهند. این محصولات را حتما می شناسید یا باید شناسایی شان کنید. آن ها را از خط تولید خارج کنید. نگذارید یکی دو محصول سودده (یعنی گاوهای شیرده شرکت) جور دیگر محصولات یا خدمات بدون سود شما را بکشند.

سبد محصولات تان اگر کوچک و معدود باشد ایرادی ندارد. مهم نیست که کمتر تولید کنید و بفروشید اما در همان سطح سودآور باشید. باشد که آفتابه لگن کمتر از هفت، هشت دست باشد اما بوی غذا و شام و نهار به راه باشد.

فرآیند یا عملیاتی اگر در خود شرکت انجام می شود و راندمان و بهره وری آن پایین است را برون سپاری کنید. شاید به نظر فقط یک مرحله کاری، یک ایستگاه تولیدی، یک دستگاه، یک قالب و یک اپراتور به نظر برسند اما این فقط قله کوه یخ است که دیده می شود. آن یک اپراتور مانند سربازی است که در خط مقدم، اسلحه به دست گرفته و می رزمد. هر یک نفر در جبهه جنگ، یازده نفر پشتیبان می خواهد. از رکن یک تا ارکان دیگر، ستاد، فرماندهی، اسلحه و مهمات سازی، حمل و نقل، آموزش، لجستیک، نگهداری و تعمیرات ، بهداشت و درمان و . . . (بقیه پنهان کوه یخ).

فرآیندهای عملیاتی سازمان و حتی فرآیندهای پشتیبانی را در صورتی که تشخیص می دهید اگر توسط پیمانکارانی قابل و متعهد انجام شوند، برای شرکت به صرفه تر است را برون سپاری کنید. فرآیند برون سپاری نیز بایستی به صورت سیستماتیک مورد ارزیابی قرار گرفته و مدیریت شود.

اگر تعداد قالب ها و جیگ و فیکسچرهایی که مورد نیاز فرآیند تولید است خیلی زیاد نیست، حتما لازم نمی باشد که واحد قالب سازی شرکت، پر و پیمان باشد. سفارش قالب ها را به قالب سازان بدهید یا اگر امکان جذب کار وجود دارد برای واحد قالب سازی شرکت از بیرون سفارش ساخت قالب بگیرید. باید بتوانند خرج خود را در بیاورند.

کاهش هزینه ها را از هزینه های غیرضروری شروع کرده، فهرست کلی هزینه ها را بگیرید و مورد بررسی قرار دهید. با ترسیم نمودار پارتو هزینه ها، از بزرگ به کوچک شروع کنید و با رویکردی سخت گیرانه، لیست را وارسی کنید. به جز به کارگیری رویکرد صرفه جویی در کاهش هزینه ها، بگذارید کاهش اصلی هزینه ها پیامد طراحی و اجرای برنامه های بهبود و پروژه های ایجاد تحول سیستمی و مدیریتی در شرکت باشد. رویکرد بهبود در کاهش هزینه ها بر خلاف روش صرفه جویی، ضمن آن که محدودیتی در حصول نتایج نداشته، تداوم هم دارد و می توان مرحله به مرحله ضمن بهبود شاخص های کیفی و تجاری سازمان از مزایای کاهش هزینه هم بهره برد. هدف اصلی در این روش را بر کاهش بهای تمام شده محصولات خود بگذارید. افزایش سودآوری را از جابجا کردن معادله سود به نفع کاهش هزینه ها با فرض ثابت ماندن درآمد (بزرگ شدن حاشیه سود) محقق سازید. افزایش درآمد در دوره رکود، دردسرهایی زیادی دارد ضمن آن که معمولا این طرح ها از جمله سیاست های انبساطی بوده و قطعا سرمایه می خواهد و مطمئنا هزینه بر می باشد.

اداره کسب و کار همچون پیمودن مسیری است که ایستگاه آخری ندارد. هیچ چیز اضافه ای را در این سفر با خود همراه نکنید. تمرکز خود را بر شایستگی های ممتاز و صلاحیت های اصلی خود بگذارید، شرکت و کسب و کار شما در چه چیزی بهترین است؟ در چه کارهایی مزیت نسبی دارد؟ آیا حوزه ای هست که عملکرد شرکت شما در آن جا حتی مزیت مطلق دارد؟ روی همین ها سرمایه گذاری کنید (به لحاظ فکر و برنامه) و هر چیز مازاد دیگری را کنار بگذارید. توان مدیریتی و قدرت عملیاتی خود را همین جاها صرف کنید. آن چه که ناب است را نگه دارید و مابقی را بگذارید و بگذرید. کالبد و اندام کسب و کار خود را از یک چاق کم تحرک به میانه ای پویا و دینامیک بدل کنید.

*******

در برنامه ریزی کلان و طراحی پروژه های عملیاتی برای گذار از این مرحله و مقطع زمانی فعلی، یک واحد حسابداری توانمند، کمک بسیار خوبی است. از آن ها گزارش های کاربردی، ایده های عملیاتی و تحلیل های موردی دقیق بگیرید. تصمیم گیری را اما به حسابداران و مدیران مالی نسپارید. در تدوین استراتژی ها و اتخاذ تاکتیک های کاری شرکت، مخلوطی از حسابداری مالی و صنعتی، تکنیک ها و فنون مهندسی و روش های سیستماتیک و مدیریتی، معجونی فوق العاده برای تصمیم سازی و تصمیم گیری هست. اگر شرکت، واحد تحقیق و توسعه واقعی دارد و کارشناسانی زبده در آن مشغول به فعالیت هستند طرح ها و ایده های آن ها را با بررسی های مدیریتی و تحلیل های مالی، همراه کنید. برنامه های اجرایی که با گرد هم آمدن این سه منبع به دست می آیند شایستگی توجه ویژه برای گزینش و اجرا را دارا می باشند.

 

change_management

 

0 پاسخ

ثبت دیدگاه

مایل به ملحق شدن به بحث هستید ؟
به ما بپیوندید !

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

این سایت از اکیسمت برای کاهش هرزنامه استفاده می کند. بیاموزید که چگونه اطلاعات دیدگاه های شما پردازش می‌شوند.