نکاتی در خصوص طراحی و اجرای برنامه های تغییر و تحول در شرکت یا در یک واحد سازمانی

دست یازیدن به تغییر و ایجاد تحول، کاری سخت است که گاه به واسطه همین مشکل بودن، در عمل ممکن است خیلی ها از خیر آن بگذرند و بسیاری نیز گذشته اند و هم می گذرند. همه چیز در حال تغییر می باشد، دنیا، دنیای تغییر است حرکت درذات دنیا بوده و هست. طبیعت، خود، همیشه در حال دگرگونی و تکامل است اما در برابر تغییراتی که عامل خارجی بخواهد باعث آن شود و سیر کنونی اش را عوض کند صد البته که مقاومت و مقابله می کند.

انسان ها، سازمان ها، نهادها و گروه های بزرگ نیز تقریبا چنین اند. در یک سازمان فرضی، روال و روتینی از اجرای وظایف و فعالیت ها – و در سطح مدرن آن فرآیندها وجود دارد – که در گذر زمان رخ دادن تغییراتی در آن محتمل و امکان پذیر هست. اما اگر بخواهید این وضعیت را به گونه ای دیگر بدل کنید یعنی جهت و مسیر آن را عوض کنید یا سرعت و شتاب تحولات را کم و بیش کنید اینجاست که مقاومت ایجاد می شود و هر چه قدر، نیرو و محرک به وجود آورنده دیگرگونی بزرگتر باشد، مقاومت نیز فزونتر خواهد بود.

از بد حادثه یا از خوش واقعه، در چند موقعیت کاری من، انتظار اصلی این بوده که شرایط را عوض کرده، مجموعه ای از تحولات را برنامه ریزی کرده و وضعیت جدیدی که به نوعی مدنظر مدیریت ارشد بوده را به وجود آورم. این شرکت ها، واحدهای کم و بیش بزرگ یا متوسطی بودند که در روند حرکت خود نیاز به تغییرات را حس کرده، دیدگاه هایی هم در مورد شرایط مطلوب داشته اند، – که با گفتگو به تفاهم رسیده ایم- اراده و تمایل آن را نیز داشته و به ثمرش هم رساندند.

هر کاری و هر شغلی بنا به شرایط خود سختی ها و پیچیدگی هایی دارد. هر کدام به گونه ای با مسائل خاص خود درگیر هستند اما به هم ریختن و خراب کردن شرایط گذشته و جاری و ایجاد نظمی نوین در هر ابعادی که می خواهد باشد، بسیار مسئله بزرگی است که حل کردن ابعاد متعدد و پیچیده آن چالش های فراوانی را پیش روی می گذارد. مانند شغل ها، سازمان ها نیز شرایط خاص خود را دارند. سازمانی هست که آمادگی و ظرفیت تغییرات را دارا و پذیرا می باشد. سازمانی دیگر هم که می خواهد بهتر شود اما نمی داند معنای بهتر چیست، شرکتی دیگر شرایط و ویژگی های متفاوتی را می تواند داشته باشد.

در یک نمونه، تصمیم گیرنده اصلی شرکت – مدیر عامل / مالک / هیئت مدیره-  بنا به تجربه، درک و استنتاج خود یا توصیه دوستان، همکاران و همراهان در می یابد که باید سازمان خود را تغییر دهد. او می داند که شرایط فعلی و ادامه آن به صلاح مجموعه و کسب وکاری که دارد نیست اما مشخصا و قطعا نمی داند که چه طور و به کجا می خواهد برسد؟ در این چنین سازمانی شما ضمن آنکه با مقاومت ارادی و عمدتا آگاهانه پرسنل شامل مدیران میانی، کارشناسان و دیگر کارکنان آن روبرو هستید باید بر مقاومت نا آگاهانه مدیر ارشد نیز غلبه کنید. باید کلیت داستان را برای او تعریف و روایت کرده به طوری که فهم شفافی از تغییراتی که آن سازمان نیاز دارد را پیدا کند و خود ضمن آنکه به مانعی در راه تغییرات تبدیل نمی شود، کمک رسان و یاری گر شما نیز باشد.

در حالتی دیگر ممکن است، مدیر عامل دارای دیدگاهی قطعی از مقصود و اهداف سازمانی باشد و برای پرسنل وضعیت را به صورت شفاف تعریف می کند و از آن ها می خواهد که با تغییرات همراه شوید و گرنه باید با تغییرات همراه شوید!

شرایط دیگرگونه ای هم ممکن است پیش آید که مدیر ارشد به مسائل مدیریتی و سیستمی تسلط کافی ندارد و مدیریت فعالیت های سازمان با مشارکت – یا دخالت – مدیران میانی و باسابقه شرکت انجام می شود، شما بایستی به گونه ای عمل کنید تا کارکنان موثر و قدرتمند مجموعه سنگ راه نشوند و روند تغییرات را با اعمال نفوذ روی مدیر ارشد تخریب نکنند. عمدتا شرکت های با سبک مدیریت سنتی و شاید خانوادگی از این دست هستند که مدیران میانی در صورت عدم همراهی می توانند احساس خطری را در مدیرعامل ایجاد کنند که برنامه های ایجاد تغییرات – که طراحی شده و در حال اجراء می باشند – را به گونه ای جلوه دهند که انگار شما دارید همه چیز را به هم می ریزید و وضع را بدتر از گذشته می کنید و همین سطح عملکرد کنونی و همین نظم نیم بندی که وجود دارد نیز در حال از دست رفتن می باشد. نظر آنان برای مدیرعامل مهم است و شما با توان قانع کنندگی خود بایستی آنها را با اراده خودشان سوار قطار تغییرات کنید. در چنین شرایطی شما تقریبا تنها هستید، حمایت مدیرعامل را دارید البته تا جایی که در تقابل با نیروهای قدیمی قرار نگیرید. توجه داشته باشید که کار کاملا ظریف و بسیار حساسی پیش رو دارید.

اگر به عنوان مدیر مجموعه ای انتخاب شده اید و از شما انتظار می رود که شرایط را به سمت بهبود تغییر دهید و تجربه این گونه کارکردن را ندارید بهتر است که خوب و به مقدار زیاد قدرت های ذهنی و توان فکری خود را آماده کنید که به آن بسیار نیاز خواهید داشت. ممکن است که تا به حال مدیر سازمان هایی بوده اید که مراحل تغییر را گذرانده و به بلوغ نسبی رسیده اند و شما در آرامش نسبی، شرکت را مدیریت کرده و مدیر خوب و موفقی هم بوده اید. مطمئنا پیش از شما فرد یا افرادی بوده اند که عهده دار ایجاد تحول و دگردیسی بوده و سازمان را در ساحلی امن به شما سپرده اند، اما به هر حال جای نگرانی نیست، آن ها هم یک اولین بار داشته اند که طراح یا مجری تغییر بوده اند.

پیش از همه ویژگی ها و خصوصیات مورد نیاز برای مدیری که تغییرات را با خود به همراه دارد باید بگویم که حوصله و صبر زیاد نیاز دارید و اگر ندارید سعی کنید آن را از نزدیک ترین عطاری یا هایپر مارکت و به مقدار لازم – یعنی زیاد – تهیه کنید.

ویژگی های عمومی مورد نیاز شامل قدرت مجاب کنندگی و همراه کردن کارکنان، تأثیرگذاری بر افراد، مهارت های رهبری، بیان، برقراری ارتباط با دیگران، طراحی سناریو، مختصری از دانش فنی و کسب و کار شرکت و برخی موارد دیگر می باشد. دارا بودن این توانمندی ها در حد نسبی کفایت می کند و البته بستگی زیادی به شرایط سازمان نیز دارد. با مطالعه، تمرین و تجربه روش ها و متدها، مهارت های خود را ارتقاء دهید.

در همه احوال، نکته مهم و اساسی آن است که بدانید چه می خواهید بکنید، این دانستن، خیلی از پرسش های شما را پاسخ می دهد. تصویر کلی از آنچه که می خواهید سازمان را به آنجا برسانید را در ذهن خود طراحی و ترسیم کنید. اجزاء و کلیات این تصویر از خواسته های مدیر ارشد و نظرات مدیران میانی سازمان به علاوه آن چه که شما برای سازمان فکر می کنید مفید است به دست می آید. داشتن این تصویر مطلوب از آینده به شما قدرتی درونی می دهد و اعتقاد شما به آن به جلب اعتماد و حمایت دیگران بسیار کمک می کند. بینش شفاف، آهنگی به کلمات و حسی به گفته های شما می دهد که بدون تلاش زیاد برای همراهی دیگران، آن ها به شما، برنامه ها و افکارتان اعتماد می کنند.

این نقطه و مقصد مطلوب به همراه برخی کلیات مهم و جزئیات ضروری را با افراد موثر سازمان به اشتراک بگذارید که بهتر است در یک جلسه عمومی باشد. مطمئنا کسی با اهدافی که برای سازمان مفید و مثبت هست در جمع به مخالفت بر نمی خیزد. تأیید کتبی نفرات تأثیرگذار سازمان که در جلسه حضور دارند را بگیرید. بعدا برخی مخالفت های غیر منطقی را با ارجاع دادن آن مخالفت ها به تقابل با چشم انداز سازمان می توان ملایم و کم اثر کرد.

گام بعدی تعیین همین چشم انداز در سطحی پایین تر برای هر معاونت، واحد یا هر قسمت می باشد. توصیه می شود در کناره، با گفتگوهای دونفره و با لابی گری، برنامه های تغییر و بهبود را به مسئول و مدیر واحد طوری القاء کنید تا در عرصه های عمومی مانند جلسه با مدیریت ارشد بتوانند آنها را به عنوان برنامه های خود اعلام کنند. با ظرافت، عمل کنید تا آن شخص برنامه ها را از خود بداند، حرف را در دهان بگذارید. اگر به ظرافت این اقدام را پیاده نمایید، می توان گفت که عمده مقاومت ها را به همراهی موثری تبدیل کرده اید.

اقدامات بعدی  شما شامل آموزش، توجیه و البته همراه سازی مدیران واحدها و کارکنان آنها با ریز برنامه های عملیاتی و اجرایی می  باشد. از انگیزه های قدرتمند یادگیری، رشد و ارتقاء استفاده کنید. در بسیاری از موارد جواب می دهد. افراد مشتاق به تغییر را شناسایی کرده و در ابتدا سراغ آنها بروید، تیم بسازید و یارگیری کنید. همراه شدن یکی دو نفر و پیش قراول شدن آنها یخ ها را می شکند و بقیه را نیز حاضر و مایل به همراهی می کند. قدرت پاداش دهی و تشویق صحیح و اصولی را فراموش نکنید و البته تذکر، مواخذه و تنبیه را در جای خود و برای کارشکنی ها نیز به کار بگیرید. اگر کار به جایی رسید که مجبور شدید، به افراد خرابکار بفهمانید که با کسی شوخی ندارید. با یکی دو نفر که قدرت زیادی ندارند، برخورد را شروع کنید. ضعیف کشی نکنید اما به هر حال رساندن پیام، آن هم از نوع جدی، وسیله می خواهد!

یکی دو کار مثبت و موفق و هر چند کوچک که به انجام برسد و نتایج آن محسوس و قابل مشاهده باشد، دیگر نباید خیلی نگران کارشکنی افراد مغرض باشید چون توجه و حمایت مدیریت ارشد را دیگر از خود کرده اید اما در هیچ زمانی از حمایت بی چون و چرای مدیریت، به صورت کامل و مطلق، خاطر جمع نباشید. اقدامات اولیه و انرژی و شوق ابتدایی خود و دیگر افراد همراه و گروه را صرف حرکت ها و پروژه هایی بکنید که حتی به صورت فیزیکی به چشم بیایند. مانند سامان دهی و مرتب کردن فضای اداری، تولید، انبارها و . . .

مشکلی که در سازمان مدت هاست به زمین مانده و کسی به آن توجه نکرده یا نتوانسته آن را حل کنند به دست گیرید، دقت کنید که بزرگ یا پیچیده نباشد، سنگ بزرگ برندارید، کاری را برگزینید که به موفقیت آن اطمینان دارید و ریسک کمی دارد. اگر گام های اولیه را آهسته اما محکم بردارید، شرایط به گونه ای پیش خواهد رفت که نیازی نیست بخش عمده ای از فکر، انرژی و ذهن طراح خود را صرف مقابله با حاشیه بکنید و می توانید روی اهداف، برنامه ها و هزاران البته، نتیجه و نتایج، تمرکز کنید.

*******

لذت اصلی کار در چالش داشتن برای طراحی و ساختن است. دیدن نتیجه تلاش ها و کوشش های خود و کارکنان تان سازمان خستگی راه را کاملا از تن می زداید و آن قدر به شما توان و انگیزه می دهد که پس از آن همیشه دوست خواهید داشت که سازمانی را با شرایط نامناسب تحویل بگیرید و سازمانی موفق را تحویل دهید.