واقعا، آخه چرا من باید مدیر ریسک سازمان بشم؟

داستان آغاز مدیر ریسک شدن من

وقتی حکم انتصاب دکتر هومن حکمت، به دستش رسید، مدتی طولانی به کاغذ خیره ماند. مهر آبی مدیرعامل گوشه حکم می درخشید و زیر آن نوشته شده بود.

انتصاب به عنوان مدیر دپارتمان ریسک سازمان

دست هایش کمی لرزید. در اتاق کارش سکوت بود و صدای عقربه های ساعت مثل تیک تیک هشدار می آمد. آخه چرا من باید مدیر ارشد ریسک شرکت بشم؟ این بخش تازه تأسیس بود؛ نه ساختاری داشت، نه بودجه مشخص و نه حتی جایگاهی روشن در ذهن مدیران دیگر. همه چیز از صفر شروع می شد.

آن شب وقتی به خانه برگشت، در آیینه به خودش نگاه کرد و زیر لب گفت: باید همه رو قانع کنم که ریسک دشمن نیست… چراغ راهه یا قطب نماس یا هر چی دیگه ای که کمک می کنه.

فردای آن روز، رفت اتاق مدیرعامل و روبروی اون نشست. مدیرعامل با لبخند کوتاهی گفت:

هومن جان، تبریک میگم بهت، مدیر ریسک شدی. کارت خیلی سخت خواهد بود. بعضی ها فکر می‌کنن مدیریت ریسک فقط وقت تلف کردنه. اما من میخوام نشون بدی که این دپارتمان می‌تونه ما رو از بعضی غافلگیری ها نجات بده.

هومن با لحنی جدی پاسخ داد:

فقط یه چیز میخوام… حمایت واقعی شما. وگرنه این طرح روی کاغذ می‌مونه.

از همان روز، دیدارهایش با مدیران واحدها شروع شد. بعضی ها با بی حوصلگی به حرف هایش گوش می دادند، بعضی دیگر مستقیم می پرسیدند: این همه فرم و گزارش داریم، دیگه دنبال چه چیزی هستید؟ نگاه شان پر از شک بود.

در جلسه ای با مدیر فن آوری اطلاعات، مقاومت به اوج رسید. مدیر با خنده ای تمسخرآمیز گفت:

ما اینجا آتش نشانی نیستیم که مدام دنبال خطر باشیم! سیستم ها دارن کار می‌کنن، همین کافیه.

اتاق در سکوت فرو رفت. هومن مکثی کرد، لپ تاپش را باز کرد و نموداری روی پرده انداخت.

یادتون هست پارسال سیستم برای دو روز از کار افتاد؟ اون موقع چقدر هزینه دادیم؟ چه قدر اعتبار سازمان ضربه خورد؟

صدای خش خش کاغذها و جابه جا شدن صندلی ها بلند شد. مدیر فن آوری دیگر لبخند نمی زد.

هومن آرام ادامه داد:

من نمی خوام ترمز شما باشم. دارم میگم اگر همین اتفاق دوباره بیفته، شاید این بار تاب نیاریم. کار من اینه که این ریسک ها رو قبل از این که زمین گیرمون کنن ببینیم.

چند هفته بعد، پروژه پایلوت در واحد فن آوری آغاز شد. جلسات طولانی، فهرست نویسی ریسک ها، بحث درباره امنیت سایبری، پیمانکاران، قطع احتمالی سیستم ها. خروجی ساده نبود؛ گزارشی بود که برای نخستین بار، ریسک ها را به زبان مالی، اعتباری و حتی روانی کارکنان ترجمه می کرد.

وقتی هومن این گزارش را در جلسه هیئت مدیره ارائه داد، نگاه ها تغییر کرد. مدیرعامل رو به بقیه کرد و گفت:

حالا می فهمم مدیریت ریسک یعنی کمک به تصمیم گیری بهتر، نه مانع تراشی.

اما چالش اصلی هنوز باقی بود. بسیاری از مدیران همچنان نگاه واکنشی داشتند:

فعلا بذار اتفاق بیفته، بعد راه حل پیدا می کنیم.

هومن می دانست باید کاری کند تا آنها آینده را لمس کنند.

این جا بود که دست به ابتکار زد. یک کارگاه آموزشی با موضوع مدیریت ریسک برگزار کرد و همه مدیران را در یک اتاق تاریک با پرده های کشیده جمع کرد. روی وایت بورد نوشت:

پنج سال آینده: بحران آب. بودجه نصف شده. شما مدیر سازمانید.

ابتدا خنده های پراکنده ای به گوش رسید. اما وقتی مجبور شدند نقش آفرینی کنند و به پیامدها فکر کنند، خنده ها خاموش شد. یکی با صدای لرزان گفت: یعنی باید پروژه های عمرانی رو تعطیل کنیم؟ دیگری با اخم زمزمه کرد: پس با نیروهامون چه کنیم؟ فضا به یک‌باره سنگین شد. مدیرانی که تا دیروز از ریسک می گریختند، حالا با ترسِ آینده روبه رو شده بودند.

مدیر ارشد ریسک سازمان – کارگاه آموزشی مدیریت ریسک

بعد از پایان کارگاه، همان مدیر بدبینی که پیش‌تر تمسخر کرده بود، آهسته به هومن نزدیک شد و گفت:

حالا می‌فهمم چی میگی. ریسک فقط حادثه امروز نیست، آینده‌س.

شش ماه گذشت. دپارتمان ریسک دیگر یک عنوان روی کاغذ نبود. کمیته ای زیر نظر هیئت مدیره شکل گرفته بود، مدیران شروع کرده بودند ریسک های خود را گزارش کنند. نگاه‌شان به آینده تغییر کرده بود.

آن شب، وقتی هومن دیر وقت از ساختمان بیرون آمد، هوای خنک به صورتش خورد. چراغ های شهر در دوردست می درخشیدند. به یاد اولین روز افتاد، آن حکم انتصاب و دستان لرزانش. لبخندی زد. حالا مطمئن بود: ریسک برای این سازمان دیگر ترمز نبود … چراغ راه شده بود.